Андрій Длігач, економіст, підприємець та інноватор, засновник та голова Advanter Group, засновник міжнародної бізнес-спільноти Board – про максимально практичні етапи в стратегуванні сьогодні.
Ми живемо в реальності, коли замість ретроспективного мислення, де треба згадувати й аналізувати приклади з минулого, слід переходити в перспективне мислення. Тобто дивитися «з майбутнього» і програмувати його.
«Стратегія – це не про документи й не про результати.
Стратегія – це про мислення, ідеї, візіонерство і співдію».
Формування візії
Візія є першим і головним інструментом сучасного стратегування. І це не красивий опис на сайті, а стратегічне бачення того, що ми хочемо отримати в результаті нашої діяльності.
Ключовим у цьому процесі є визначення суб’єкта, яким може бути тільки людина, а не юридична особа чи компанія. І стратегування має бути спрямованим на суб’єкт. «Я» як центр стратегування маю узгодити з іншими «Я», які мають свої розуміння майбутнього, що ми спільно будуватимемо.
Для цього в бізнесі потрібно визначити:
- чого хочете від бізнесу особисто ви, як власник, CEO чи функціональний керівник?
- хто ваші партнери та стейкхолдери?
- яке вони мають уявлення про власну сферу інтересів (базовий ринок)?
- ваші наміри щодо цієї сфери інтересів та як ви реалізуєте інтереси кожного зі стейкхолдерів (чого і від кого ви хочете).
Формалізується це в поняття великі амбіційні цілі та базовий ринок. Маєте задати рамки базового ринку в термінах географії, клієнтів, каналів – де саме ви плануєте реалізувати наміри щодо доходу, репутації чи реалізації амбіцій.
За допомогою бізнесу від цього базового ринку ви берете те, що потрібно для досягнення амбітних цілей. Якщо до цього додати ще цінності, то виходить візія.
Візія не робиться раз на п’ять років. Вона продумується постійно і фіксується тоді, коли узгоджена. Це те, що продумується з моделі перспективного мислення. Мислення з майбутнього означає перестати мислити минулими кейсами (ретроспективно) і зайнятися візіонерством та системною рефлексією.
Візія – це чітке розуміння базового ринку, як
сфери інтересів, великі амбіційні цілі та цінності (етичні зобов’язання).
Форсайти як розуміння простору майбутнього
Звідки ви берете свої амбіції на майбутнє? Як ви можете знати, чого хотіти? І як буде виглядати ринок, від якого ви чогось хочете у майбутньому?
Можна виділити три типи майбутнього:
- бажане (те, що ви очікуєте як найкращий варіант);
- інерційне (як виглядатиме ринок, якщо нічого не робити);
- програмоване (кероване майбутнє: те, яке ви прагнете втілити для власного бізнесу, ніші, країни чи галузі).
Візію варто продумувати після глибокого аналізу технологічних і соціальних сценаріїв та простору можливостей. Для глибокого розуміння технологічних змін і надання футурологічного прогнозу аналізуються наукові публікації, патенти та технології. Що патентується? Які наукові статті попередньо існували? Що є справжнім проривом у науці? Як наукові винаходи стають патентами, а потім перетворюються на тестові комерційні вироби й стають ринковими продуктами?
Але не обов’язково технологія стане ринково успішною. Тому необхідний аналіз ринкових тенденцій, що базуються перш за все на соціальних практиках, бо вони часто важливіші за технологічні інновації. Стратегування повинно дати розуміння: які технології чи продукти далі стануть проривними, що буде основним трендом завтра чи післязавтра.
Тому саме через формат форсайтів можна орієнтуватися в майбутньому, бо він об’єднує футурологію, візіонерів і стратегів. Форсайти ー це спосіб перетворення простору можливостей з майбутнього на візію. На те, на чому ви будете зосереджені.
Системно-рефлексивний підхід
У гонитві за розв’язанням проблем важко зробити щось проактивне, бо першочергова задача ー протистояти викликам. А це затягує. Щоб вирватися, потрібно тимчасово вийти з простору дій і перейти в простір сенсів. Зупинити дію та продумати ситуацію. Зупинка дає можливість побачити карту подій, проаналізувати інтереси всіх стейкхолдерів. Звідси починається інакше управління, яке передбачає системну дію з рефлексивної позиції.
У системно-рефлексивному управлінні можна виділити три цикли рішень:
- Простір сенсів: призначення, погодження намірів та формування візії.
- Простір стратегій: стратегія, цілі, бізнес-модель, базові процеси та функціональна структура.
- Простір дій: оперативні плани, реалізація та аналіз ефективності.
У сфері продажів часто використовуються заохочувальні підходи. Знижки чи збільшення рекламного бюджету перебувають на найнижчому рівні рефлексії. Вище за ними – управління відносинами та актуальними потребами клієнтів. Ще вище – інтеграція з конкурентами чи вертикальна – пошук інших ніш і географії, диверсифікація, інновації, створення нових ринків. Ранг системної рефлексії відображає спроможність бачити на мапі більше стейкхолдерів і включення їхніх інтересів до свого об’єкта управління.
Що з конкуренцією?
Поки ви не розумієте справжню структуру свого ринку, не бачите взаємозв’язки між його елементами та інтереси стейкхолдерів, ви не вмієте перетворювати конкурентів у союзників. Традиційна теорія конкуренції закінчилась у 90-х роках.
Традиційна конкуренція найчастіше призводить до зниження споживчих якостей товарів та зниження заробітків всіх гравців ринку. Натомість є змагання, що базується на співпраці та кооперації («коопетишн»). Як би це дивно не звучало, але весь світ йде в кооперацію, а не в конкуренцію.
Якщо бізнес навчиться інтегруватися так, що всі залишаються задоволеними й грають у справжній win-win, то через синергію можна робити справжні прориви для бізнесу, галузі та економіки в цілому.
Пошук disruptions
Мислення з майбутнього треба використати, щоб знайти «дизраптори» ー такі ідеї, які допоможуть зробити справжній прорив на ринку. Треба перестати мислити в термінах +2%, а почати мислити в рамках х2, х5.
Незабаром прориви будуть у нових бізнес-моделях. Бо все робиться заради двох речей:
1) людина хоче бути залученою (гейміфікація);
2) відчувати, що все робиться виключно для неї (персоніфікація).
Це і є людиноцентричний підхід. Діалог і персоніфікація – основа нових бізнес-моделей. Де людина розглядається не як клієнт, а як людина з потребами, цінностями, бажаннями. Залучаючи її через гейміфікацію можна знайти свою унікальну, успішну бізнес-модель, незалежно від базових трендів.
Як це впроваджувати? Розділити стратегічну діяльність на три цикли, які існують незалежно один від одного.
- Потрібно домовитися, що буде вашою сферою інтересів, узгодити наміри в ній та сформулювати візію.
- Передати візію менеджеру і розробити стратегію, але не декомпозувати на цілі. Бо стратегія важливіша за цілі. Перетворити візію на конкретні стратегічні ідеї, як цю візію реалізувати, а ідеї перекласти на процеси.
- Тактичний цикл, в якому перетворюються функціональні стратегії в дії та оцінку їхньої ефективності.